软包装企业该如何降低成本？

针对软包装企业在成本管理上存在的问题，您有什么好的建议？您认为企业该如何降低成本？
    杨：大部分人一提到成本管理，就认为通过采购杀价格；我个人认为成本是设计出来的。对软包装印刷企业来说，从制版、印刷、复合到制袋，每道工序都有可控制的重点， 这些都要在产品设计时把它设计出来，成本管理要作为技术部门的一项考核工作，要求他们不但要设计出高质量的产品，也要通过设计降低成本；产品的上油墨量、胶水量、边料损耗等，都需要精心设计。因此成本设计最重要的是要在辅助材料使用方面挖掘潜力，以有效降低成本。从拿到客户订单开始，要计算该订单用多少油墨、纸张、薄膜、工时、能源消耗和其他辅助材料；如何能增产节约获得更高的利润等，都要设计。从订单设计开始，包括流程设计、原材料使用设计等，设置成本控制点，进行全面的、全方位的、全员的成本管理。
    记：那么，该如何进行成本设计帮助企业降低成本？
    杨：首先，要采用合格的原材料，只有好的材料才能生产出好的产品，只有在采用合格材料的基础上才能降低成本。大部分企业对原辅材料的应用一般只看价格，一味追求低价，不停地砍价格，没有考虑实际的应用，这些都是不可取的。
其次，要建立成本管理体系，企业要重视成本管理，在市场一定、订单一定、原材料一定等条件不变的情况下，进行内部挖潜。由于企业具体情况不同，企业文化不同，要视情况建体系。我们可以根据企业不同情况制定出不同方案，帮企业建立体系。
    其过程是：1.成本设计,每道工序都有成本考核指标；2.生产过程控制，要求全面成本控制，从设计研发到整个生产流程以及过程都要设计控制点，进行全方位验证控制等；这是个涉及到方方面面的系统化工程，比如原材料检验，供应商评定，原材料评定、验证等。提倡一切可控，把结果管理转化为瞬间过程控制管理，每个瞬间都可控。如印刷、复合、分切制袋工序，要设计控制点，包括节约多少电、蒸气量、用水量等有定额、有指标、有奖励、有处罚。3、建立科学的激励管理体系。在走访中我遇到一个老板给我提到这样的问题：杨老师，我们很想搞成本考核，我怕一考核员工跑了怎么办？我认为进行全面成本管理与员工跳槽没有关系；进行全面成本管理必须建立在科学的激励管理体系的基础上，
把节约出的利润部分根据价值分配规律进行分配，即拿出一部分分给员工，使劳资双方达到共赢，这才是成本管理的核心，企业通过管理得到了发展，员工通过管理收入得到了提高，这些是大家都愿意得到的结果。
    如果想搞好包装企业成本的管理，就要建立成本控制中心，而且必须老板亲自抓，由于涉及到老板的切身利益，所以只有老板亲自抓，才可以将许多细节落实到位。企业的执行力如何，主要职责还是在老板，而不在员工，因为老板是执行力最强的。我在给企业员工讲课的时候，提出一个概念：没有不合格的员工，只有不合格的领导。因为领导的思维决定了企业的发展，他管理的思维决定了企业管理的根基，另外他的市场思维决定了企业能做多大。有的老板为什么能把企业做大？就是因为他能不时地进行变化引申自己的思维 ；思路决定出路，所以说企业需要管理咨询，员工需要培训。广东这边的企业可能大部分是技术培训，事实上我想下一步的培训方向是在技术培训的基础上加大企业的管理培训，
这样可以帮助企业管理者以及中层管理者解决管理中的问题；如何管，如何进行过程管理、生产管理、营销管理等，可以帮助企业进一步提升。
    我举个很简单的案例，现在所有的包装企业在拿到订单以后，报价时都是在估算，比如估算油墨为0.2元，胶水、黏合剂0.15元，其他销售成本、原材料成本，都是在估算。我去一家企业走访，老板拿着手中的订单对我说：这个订单就卖一公斤22或23元钱，你看行不行；我说不管是22还是23元，它的成本构成是怎样的？他就说材料价钱是多少，油墨用
多少，黏合剂用多少，其他费用多少；我说你的毛利润是多少，他说每吨大概是2,000元吧，我说你再仔细算一下是不是2,000元，他又算了一次说是；我就拿了块黑板，重新给他算了一下，材料价钱、员工工资、设备损耗等一算，我说以你现在的成本，这个报价你基本上是不赚钱的，惟一的利润哪里来？他算的是毛利润22%，但是设备折旧费、水电费、管理费、税等都没有算进去，就报价了。
    记：以年产值5,000万元的软包装企业为例，如果该企业主要以塑料袋、高温蒸煮袋为主营产品，那么这类型企业的整个成本管理体系构成是怎样的？能不能具体分析一下？企业经过成本设计管理之后多长时间可产生效益?
    杨：两三千万产值的企业经过成本设计后降低成本要半年时间，比较好的企业3个月就可以产生明显效益。有一家企业，一年做了3,000多万元，纯利润70万元，我给其辅导了两个月，两个月就赚了70多万元。
    我去了一家企业，我让他们拿出一张统计单，我问合格率、产出率、废品率是多少，是如何控制的，如果当天生产没有结束，又如何去验证当天的产量？结果回答不能令人满意。实际上一个合格的统计单应该是把每一个单应该用多少原材料，消耗多少原材料，用了多少工时，生产成本、辅助原材料成本、制造成本，都列得一清二楚。每一个单都应该
分析计划消耗的原材料和实际消耗的原材料为什么会有差异，要把原因找出来而且善于总结经验，这样才能有效地节约成本。第一个环节就是要加强订单的评审，然后从评审开始进行设计。当然有很多企业也会做订单评审，他们是怎么样做的呢？我看过一个评审单，觉得很好笑。他们所谓的评审单，就是销售部长拿到单后，生产部长签字能不能生产，采购原材料的采购部长签字能不能采购到原材料，再让生产部长签字能不能按时交货，就这么简单。实际上，一个合格的评审单，应包括整个订单的成本估算是多少，制版的成本、印刷成本、人员工资、印刷设备的折旧等，这些在一个订单里都要体现出来。当成本设计完成后，我们可以根据他们现在印刷工序的先后，寻找哪些是可以降低成本的地方，哪些可以通过控制使获利进一步提升，寻找到这些可控制的关键点，再把这些关键点所包含的内容，分解到每一个人，每一道工序，或是每一个具体操作上。比如说上刮墨刀，它正常使用能印刷多少米，印版应该能印多少米，好的印版正常来说是印100万周，这是行业的基本数据，但很多企业没有关注这些，成本管理必须从诸如节约一度电、节约一滴油墨、节约一滴溶剂等点滴抓起。
    记：是否每一个订单都要经过设计，比如说做了这个订单，下一个类似的订单还要重新设计吗？所有的软包印刷是否有一些共性的地方呢？
    杨：对，比如对一个订单来说，在印刷里面，包括实地版印刷，它的白版遮盖率能达到什么程度，什么情况下能满足要求等，不能随便设计。
企业不同的包装材料，如轻质包装、重质包装、蒸煮包装、水煮包装，它的印版在设计过程中，用多少辅料能达到要求，都要进行精心的设计。样稿给制版厂以后，制版厂通常会按最保守的方法制版，按原有的工艺制作，而不管企业的成本，这时就要和制版厂沟通好这次的印单特点，不同的定单要用不同的版，不同的机速也要制作不同的版，用墨深浅不同也要制作不同网深的版，印单对印版耐印率要求不同也要用不同的版。要辅导制版企业让他们懂得油墨的属性，版的深浅应该怎样才能让油墨转移得最好，什么样的制版技术接什么样的单，用水性油墨印刷的单和溶剂墨印刷的单对制版的要求都会不一样，这都会涉及到原材料的应用。而且不同的区域使用的材料量也是不一样的，如油墨，在不同的气候环境下，即使是相同的定单，其上墨量也是不一样的，而且不同油墨厂家油墨的性能、湿度、黏度、遮盖率、流平性、光泽度不一样，也会影响上墨量。
    记：能否举一个详细的案例去分析，生产中如何计算合理的上胶量，怎么节省油墨成本，怎么核算整个工艺控制成本？
    杨：接到一个定单后，在达到客户满意度的前提下，在同一套印版中，你要计算用多少油墨印刷就可以达到客户的要求，能否在这个基础上用最少的墨量去印刷，因为在一个印品上，你用了1.5克油墨客户看不出来，用0.5克油墨，客户也看不出来，因为颜色是一样的。但这节约下来的油墨成本可就不是小数了。在软包装质量管理方面，我们的做法是既不要太过，也不要不及格，这就要进行设计。从印版、油墨黏度应用、调色等几个方面去综合降低印刷成本。一般情况下，油墨、黏合剂成本占总成本的15%～28%左右，如果在成本里面能降低2～3个点的成本，对于一家亿元产值的企业，那将是什么概念？  
    严格地说，复合软包装企业的综合废品率应控制在3.14%左右，但大部分企业做不到。例如，某企业原来做一个品种，一平方米油墨上墨量是2.2克（干基量），经过成本控制以后，在满足客户要求的同时，油墨上墨量下降到1.7克；从而节约了印刷成本；例如，复合工序理论上是上胶量越多越好，但是，我认为上胶量必须根据结构来设计，达到产品质量要求才是标准，上一克能满足要求就不要上两克。
    记：杨教授您跑了那么多的珠三角软包企业，您认为广东企业的整体管理水平如何？管理存在的问题主要集中在什么方面？
    杨：广东是个包装大省，软包企业的设备和技术都处于全国的前列，管理上还是比较规范的，根据我多年的管理经验，就成本管理方面谈几点建议：
1．成本管理要找到管理的突破口；
2．在注重技术工艺改进的同时，要加强生产成本的管理控制；
3．抓现场管理不要停留在“5S”的环节上，而忽略了“人、机、料、法、环”五个要素，进行要素管理，不要将手段作为目的去做；
4．成本控制不单纯只是抓材料采购环节，要全员参与；
5．成本管理不要流于形式，要制定鼓励工人节约成本的激励措施，达到劳资双方共赢。
    在这几个方面，我觉得关键是要培养员工的成本意识，建立良性的激励政策，将市场压力分解到员工的身上，以人均销售额、人均获利能力去建立相应的分配机制。并加强对员工的培训，员工素质高了，就会更好地控制生产中的原材料损耗，无形中会降低生产成本，最终受益者也会是企业。
后记：
    在市场竞争日益激烈，管理日益规范，材料不断涨价，利润越来越薄的今天，企业只有加强精细化管理，控制好成本，才能在严峻的环境中产生更好的效益，使企业获得良性的发展。在采访中，杨教授偶尔会提到一句话：“一切可控！”他认为成本管理的核心在于“把结果管理转化为瞬间过程控制管理！”，管理重在过程，而过程有一个控制链，而所有环节皆是人可控制的。