烟包印刷车间管理的一点心得体会

制膜车间主要就是生产各种转移膜制品和复合膜制品，是烟包印刷行业流水线的第一个站点，对整个生产流程的影响至关重要，直接影响后续产品的质量效果和生产稳定，有些特性甚至直接影响到烟标的产品质量。因此管理好这样一个车间，显得尤为重要。
     在这里，我愿意抛砖引玉，和大家交流一下车间管理的心得。
     1、安全和质量永远是第一。
     对于生产车间来说，安全和质量是个永恒的话题，它们的地位永远是最重要的，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。老提安全，老提质量之类的，好像已经很俗。但即使这样，我们还必须天天提，日日讲。安全是车间的第一要素，没有了安全，就没有车间的其他要素，一切就等于白谈。只有在保证了安全的前提下，才能谈产品，才能谈质量。没有安全保障，车间将不会存在下去。同样，没有质量保证，车间即使存在也将很快会消亡。
     2、车间管理者要有强烈的成本意识。
     对于客户来说，产品质量是第一要素，但对于一个企业或者老板来说，效益是第一要素，哪怕你的产品合格率做到了100%，可如果你还是亏本的话，车间就没有存在的价值了。因此，车间管理者要求强烈的成本意识。
     制膜车间里面的四道工序采用的基材都是卷筒形式，动辄就是1万多米的基膜，随便一扯就是几十上百米，一台设备一天就是10万个平方。员工们看似很普通的东西成本其实很高的。作为车间管理者，就要对车间里所有的原材料、耗材有个清晰的成本概念。我们必须搞清楚基膜一平方米是几毛钱，涂料涂到基膜上，烘干前一平方米上有几克，烘干后有几克，就这几克值几毛钱。如果我们一个平方上能降低5分钱的成本，那么我们一台设备一天就能节约5000元钱，所有的设备一年下来一统计，节约下来的钱就是个大数字。我们平时用的胶带几块钱一卷，我们用来擦机器用的溶剂随便一瓢值多少钱，擦机器的抹布多少钱一袋子。别看有的东西只值几分钱，可一个月下来就是个大数目。只有我们管理者脑子里有了这个成本概念，我们才能对车间工人提出这方面的要求，才能对公司的效益做出实际的贡献。换句话说，只有有了成本概念，管理者才能升华成为经营者。
     3、目标要分解，考核要细化。
     在进行车间管理时，必须要有相应的质量目标或其他管理目标，同时制定相应的考核规定，尽量把相应的考核规定细化，避免考核细则的笼统不清或含糊其辞。比如，2010年我们制定车间的质量目标为95%，我们就应该把5个点的消耗分摊到四个工序上，比如说涂布0.5%，模压2%，镀铝1.5%，分切1%，之后再把各个工序的分指标分摊到相应的机台设备和机长身上，目标分解完之后就要根据分解的目标制定相应的考核规定，比如说A类产品的合格率要达到多少,B类产品的合格率要达到多少，你相应的机台达到了目标要奖励多少，达不到了该怎么处理，考核里都要做出明确细致的规定，特别要避免只罚不奖。
     4、车间管理要以数据为基础，管理者要对数字感兴趣。
     虽然说在生产类型车间里，经验能起到较大的作用，但是车间管理者在管理车间时还要多以数据为基础，平时多注意车间数据的积累。像NBA里的球员管理一样，用数据模型来分析球员的特点和价值。我们虽然说不能到达这样的高度，但我们至少要从一份报表里看出车间目前的现状，下一步产品质量的控制方向，从哪个工序的哪个要点开始切入，看出车间目前哪个环节质量出现了异常，从而尽快去处理异常因素。我们可以从车间的数字中分析哪个机台、哪个员工的合格率最高，哪个机台、哪个员工的产品是重点检测对象。上一批产品的哪个环节消耗最大，这一批生产时就要重点控制那个环节。争取加大对车间数字的分析和思考，让数字对车间管理起到支撑作用。
     5、车间管理要抓住重点，以点代面。
     马克思主义哲学告诉我们处理事情的时候要抓住事物的主要矛盾，要抓住矛盾的主要方面。车间是一个人和设备的集合体，管理车间其实很大程度上是在管理人。所以我就这方面阐述一下“抓住重点，以点代面”。制膜车间总共有四个工序，分别是涂布、模压、镀铝、分切。我们计划在这四个工序中各抽出两个技术骨干（白班夜班各一个），再加上两个班长，成立一个车间技术监督小组，这十个人作为车间的重点，依靠他们来带动车间里其他人的进步。一个车间几十个人，车间管理者不可能面面俱到，去直接管理每个人。如果能够牢牢抓住车间里的几个主要技术、管理人物，并靠这几个人去带动其他人，就可以形成网状的管理构架，从而高效地管理车间。
     6、小问题夸大化和大问题缩小化。
     对于这个问题我刚开始并不理解，但随着时间的深入，我对这个观点的理解逐渐深刻。车间里的员工在日复一日的重复劳动中，质量意识经常会麻痹的，这就需要车间管理人员不断重复的、有周期地刺激员工的产品质量意识。在遇到车间里的质量问题时，要把小问题扩大化，不要以为这个质量问题很小，如果积累久了，就会变成大问题。所以在遇到小问题的时候就提前把它夸大化，在员工的意识里扩大化，在员工的脑海里留下深刻的印象，从而预防大问题的出现。至于车间里发生的诸如“人民内部矛盾“之类的事情尽量大问题缩小化处理，冷却处理。
     7、人才培养要普遍撒网，重点培养，择优使用，并形成人才梯队。
     普遍撒网，重点培养，择优使用好像大多用于恋爱观里，但我觉得用在车间人才的培养上同样适用。制膜车间刚开始建立的时候一个熟练工都没有，全靠自己的培养，所以培养出一批自己的人才队伍很关键。在刚开始的时候，对大家一视同仁，每个人都有机会。到了培养期，有潜力有心的苗子就会自己浮动出来了，我们就得在这些同志身上多花点功夫了。最终上岗使用的时候，择优上岗。现在的机台大多一个萝卜一个坑，如果没有候补人员，没有机长梯队，机长们就没有危机感，下面的辅助工也没有进步感，这样大家的积极性就会被时间磨掉。假如说某个岗位上的员工下面有几个人在候补着他，他还敢工作不积极、不认真吗？所以车间管理者要为车间里的各个岗位培养出一个人才梯队来。
     车间管理有很多优秀的方法，比如说5S现场管理，六西格玛质量管理，“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范、员工的绩效考核等，相信大家都学习过相应的课程或视频，在这里我就不再赘述。车间管理包含着众多的要素，并且各个车间都有各自的具体情况,要不同情况不同对待。以上心得是我在车间管理的实践经验中学到的一点皮毛，与大家交流。