现场——即员工工作的场所，也就是企业为客户设计、生产、销售产品、提供服务以及与顾客交流、沟通的场所。
现场管理——对员工在现场的工作行为实施的管理就叫现场管理。广义的现场管理包括对设计、开发、生产、销售、客户服务等方面的管理。
本文要与大家一起探讨的是有关塑料软包装彩印企业的生产现场管理，也就是我们常说的车间管理。
一、现场管理的目的
1.现场工作的目的
企业经营的目的是为了获利。企业获利的目的依靠现场的工作来实现。现场工作的目的实际上就是为了生产出符合客户使用要求的产品。也就是借此来实现企业盈利的目的。
2.现场管理的目的
就是以最终产品是否符合客户的要求来衡量和评估所有的计划、执行、检查、处理（ＰＤＣＡ）过程实施后的结果是否能符合最终要求，预测、识别和纠正可能影响最终目标
实现的因素。它包括对产品质量和工作质量的有效控制和管理。
二 现场管理要点
1.职责与权限
在某些塑料彩印企业中可能会出现以下这种情况：品管部门隶属于生产部门，品管人员对品质的判定和不合格品的处置缺乏独立性，常受生产部门主管影响；生产人员在产品
出现问题时常常指责品管人员没有尽到品管的责任……
因此，明确的职责权限划分可以做到:
◎减少工作任务分配上的不均衡，避免人员出现“叫一下动一下，不叫就不知道干什么”的现象。
◎减少“踢皮球”和“扯皮”现象，避免邀功诿过，影响团结。
◎报告、审核、核准按流程执行，避免越权或瞎指挥。
◎指令、信息传递顺畅，组织内部沟通有条不紊。
2.管理者素质
管理者的素质和心态影响着现场管理的成败，因为“强将手下无弱兵”， “有什么样的主管就有什么样的员工”，因此一家企业的管理者需做好以下几项工作：
◎现场主管具有老板、领导、教练、参谋、供应商、客户的多重角色，要以注重结果的思维导向处理工作并协调与其他部门的关系。他们必须具有以下正确意识:顾客意识、利润意
识、目标意识、时间意识、问题意识、成本意识、团队意识、自省意识。
◎现场主管要具备自省、自检的态度，能检点自己的不足，勤于学习和接受新知识新观念，乐于与别人沟通探讨问题，坦白面对自己应负的责任，不推卸给别人。
◎现场主管的威信和号召力来自于专业程度、敬业精神和以身作则的作风。以自信、诚信、公平赢得下属拥护，依靠权利惩罚、限制、压制只会适得其反。
◎优秀的管理者会想办法让自己的部门为公司盈利，会关注下属的成长，提供给下属学习和发挥的机会，培养下属的学习兴趣和成就感。
3.教育训练
您对以下的说法或许并不陌生:
（1）订单这么多，人手又不够，车间整天在赶货，天天加班，大家很久没有休息了，我们已经尽力了，不能按时交货实在没有办法……
（2）现在人才难找哇!要么招不到合意的人才，要么招到了没多久又走了……难哪!
那么，我们如何化解人才需求与人才供应的矛盾呢?
◎要对招募进来的员工进行有目的、有计划的指导训练，把“门外汉”引进门。
◎指望“空降兵”不如有“关门弟子”。频繁跳槽的人可能不是诚信和可靠的人。今天我们可以从别人的公司挖来的人，明天也可能被其他公司挖走。
◎中国人民解放军给我们树立了成功的教育训练典范。我们的员工来自五湖四海，学历、经历、观念、个性各不相同，只有依靠教育训练才能形成有能力懂协作的团队。
◎教育训练方式有上课、讲解、示范、研讨、辩论、作业练习……围绕着:我们的工作要达到什么目的—需要怎样的人完成才能达到目的—如何让这些人具有应有的观念和技能—实
施观念的灌输和技能的培训—练习和养成—评估和任用。
4.工作目标
作为企业的管理者，我们应该经常思考以下几个问题：
（1）您认为公司每月公布红榜和黑榜，然后发奖金和罚款的做法真有效果吗?
（2）我们作为现场主管的工作目标究竟是什么?
（3）我们的最终目标是为了提供给客户优质产品和服务还是利润?
从多年的工作经验总结中，我认为：
◎现场的目标是用优质产品和服务来留住老客户争取新客户。
◎管理者的工作目标是有效的监控和持续地培育合格人才。
◎每个员工的工作目标不是在规定时间内完成生产量，而是他们必须在允许的损耗量内尽可能多地生产出符合客户要求的产品，在这个基础上以尽可能快的速度生产。
◎现场必须有合理的良品率和产能标准来衡量工作绩效且需及时调整。
◎进行统计和绩效考核的目的不是为了找出谁最优秀谁最差，而是识别哪些地方存在问题，我们如何改进从而达成目标。
5.作业标准
生产的现场有没有出现过以下的情况?
（1）薄膜原料直接上机使用，事后才知宽度正确而厚度不对;
（2）接到客户投诉时才知道整批产品有缺陷；
（3）感觉残剩墨仓库的空间越来越小，快要摆放不完;
（4）到发现产品有缺陷时已经有相当数量……
没有作业标准的现场混乱而且问题层出不穷，建立并执行作业标准可以减少品质波动和浪费：
◎由工序全体作业人员参与编写和修订的作业标准比主管制定然后强制执行的标准更容易被理解和接受。
◎参与编写作业标准的过程本身是一个很好的教育训练过程。
◎让员工自觉遵守作业标准需要主管耐心指导和持续追踪。
6.生产设备管理
您是否见过以下情景?
（1）某部位导轮轴承抱死导致薄膜刮伤待修复，却要等到拆下了坏的轴承才知道规格和型号，然后再去买回来更换；
（2）张力控制器面版被用浸溶剂的布擦得面目全非；
（3）生产中气压调节阀突然爆掉，机修部门没有备用品可更换，只有停机等待购回更换……
因为“磨刀不误砍柴功”，所以生产设备管理是品质和效率的保障：
◎严重的故障十有八九是因为没有切实保养和及时检查。因为没有查核，所以日常保养、定期保养很多时候没有被切实执行。
◎容易损坏、特殊规格、常用规格的部件需适量库存备品。
◎机修部门需要建立各设备零部件规格型号及供应商清单。
◎已经有故障征兆的设备继续运行会导致产品质量波动。
◎在实施设备改造前的评估很重要，很多改造走了弯路。
7.生产工艺管理
在生产过程中，可能会出现下面的问题：
（1）测试蒸煮袋时发现分层，调查才知印刷时二液型油墨忘记加油墨硬化剂;
（2）K涂层基材印刷后复合的袋子有时没有异味，有时出现严重异味。
因此，工艺管理可以避免疏忽，保证不同批产品质量稳定:
◎“好记性不如烂笔头”，日常生产条件参数记录可提炼工艺标准，也可以多次品质合格批次记录作为确定工艺标准的参考。
◎制定了工艺标准而未被确实遵守如同夜间开车不开灯。
◎工艺修改的权责单位是技术部而不是生产人员或其他部门的主管。
◎即使是以多年的经验作为推断基础，没有经过生产、测试验证的工艺直接用于生产新产品常常失败。
◎对于某些特殊要求的产品必要时要固定供应商、原料型号。必要时以品项别量身定做工艺标准，避免不同批品质差异。
8.生产计划管理
合理的生产计划可以降低损耗提高效率：
◎同规格、同材质订单尽量安排连续加工，减少切换的时间和原料损耗。
◎印刷、复合排单以先宽后窄对缩短切换时间有帮助。
◎长单固定机台连续作业，短单集中给固定机台专门生产。
◎定单拥堵时请营业部门与客户协调交货期，切忌为“赶货” 而改变工艺。
9.现场5S管理
◎5S不是做样子，一样要以“结果导向”来组织实施。
◎5S工作不能一曝十寒，要持之以恒，其实也能培养个人的工作素质!
◎不是划线条、做标识、挂看板就有效果，要执行、检查、确认执行的力度和执行后的效果。尽量少花钱，不搞形式主义。
10.质量管理
在企业里亦可能出现以下现象：
现象一：企业制订了很多制度和奖惩条例，出现了质量问题或者工作差错，罚！
现象二：内部制造流程中问题接二连三，客户投诉频繁，退货时有发生，主管挨老板责备，下属被主管抱怨，现场士气低落。
现象三：几乎出现的问题都具有重复性，而人们给出的问题原因无外乎机器故障或性能缺陷，或原料缺陷，或由别人影响所致，或者天气不好，或者干脆是因为自己 “忘记了
……”或者是“倒霉，运气不好……”。
现象四：整个流程似乎生产顺利，等到交货以后才被客户发现产品规格是错误的，或者某些性能指标存在缺陷，不符合客户的使用要求。
现象五：近来客户的投诉和退货似乎比较频繁，可是我们分析和检讨产品的质量，还是和以往一样，甚至比以前的质量更有进步，可是，为什么客户还会有这么多的抱怨？
现象六：出现了问题，主管召集所有的人员讨论，居然没有人能说出问题的原因，更别说找到对应的解决对策和预防措施。
同样可能会出现以下观点：
（1）我们公司所用的设备是XX公司制造的，是XX先进型的，我们所采用的原材料都是XX知名品牌，从XX国进口的，所以我们的产品质量是可靠的。
（2）我们以前一直就是这样做的，没有出现过问题，我们现在也是这样在做，所以不会有问题。
（3）我们生产的产品一直都能满足国家标准和行业标准，质量没有问题。
（4）我们生产过程中很顺利，没有出现异常情况也没有废次品，质量没有问题。
（5）我们公司已通过ISO9001认证和环境认证，我们的产品质量是有保障的。
（6）我们提供这种产品给这个客户很多年了，他们没有反映过产品有大的质量问题，所以我们这个产品现在被客户投诉，一定是客户在找茬或者是客户的公司换了采购主管。
（7）质量控制是品管人员的事情，生产人员的任务是生产，不负责质量控制。
◎什么叫质量管理
质量管理就是订立质量检验判定标准和维持质量。但这只是消极的管理，积极的管理应该是完成比过去实际标准更高的各种活动计划，也就是打破现状或变动现状的合理计划
。在完成工作任务时遵循:
计划Plan→执行Do→核对Check→行动Action的循环就叫做管理。
◎如何做质量管理
为达成工作目标，所有各项作业要遵循的步骤:
（1）设计质量标准
（2）确定管理执行标准
（3）评估实施结果
（4）采取纠正措施
三、现场管理方法探讨
1.根据组织结构设置，明确划分职责权限
（1）请各单位干部和员工书面描述自己的职责和权限，看每个人对自己和别人的职责和权限是否了解。
（2）基于公司和部门内部的组织结构，确定各位干部和员工的职责和权限。
（3）在1.（2）的基础上细定每个人的工作内容和工作职责，同时强调配合协作。
2.建立健全质量控制系统
（1）综合目前客户的要求设计制定质量控制和判定标准，必要时定专用标准。
（2）质量控制标准分品管检验判定用和生产人员自检用，二者不能互相取代。
（3）所设置的检验控制点和检验频率要覆盖全流程，不能留有盲区。
（4）对检验人员和品管主管适当授权，必要或紧急时可以直接向总经理报告。
（5）必要的检验设备和器具必不可少，测试设备的适用性和可靠性也是采购时要注意的要点，不能一味只选便宜的，不可信的测试设备不如没有。
3.通过组织沟通，使全员上下控制质量的意识和决心达成一致
（1）以文件、会议、讲座、讨论的方式组织员工参与学习和思考质量控制的重要性，以此培养增强全员质量控制的意识。
（2）把解决质量问题的工作交给相关的干部和员工，与单纯采取批评和处罚措施，其效果是绝然不同的。前者能培养他们关注和控制质量的意识与自觉性。
（3）组织一些干部和员工组成问题改善小组，管理人员提供指导和支持。
4.扭转对问题分析不到位和改善执行力不足的局面
（1）运用“特性要因图”等分析工具查找原因和寻找改善对策。
（2）如果先前分析的原因和对策没有解决问题，再来，再来……直到解决为止。
（3）重复发生的问题是工作作风和管理作风的问题，要确实遵循 P-D-C-A。
（4）对待问题的态度:找不到真正问题原因不罢休，找不到最可行有效的解决方案不罢休，找不到执行者不罢休，达不到改善效果不罢休。
5.灵活运用统计分析结果来寻找问题
（1）利用品管统计分析的结果与生产班组的干部和员工一起讨论研究问题分布范围，发生规律，如何预防和纠正。
（2）统计分析的结果就是数据在客观地描述问题的轻重程度、分布范围、出现频率、损失大小等，能直观地表现问题即可，采用何种图表形式不是最重要的。
（3）同样利用统计分析的结果来追踪之前所执行的改善对策的效果，如果数据显示没有改进，或者改进幅度不大，或者有更差的结果出现，是在提示我们先前的分析可能没有找到
真正的原因，已经采取的对策并没有完全消除问题，说明这些对策本身要么不适用，要么没有被确实执行，必须重新研讨。
6.自己培养人才，解决人才不足的问题
（1）抱怨公司没有配给自己部门足够的专业人员是错误的，主管要针对自己部门熟练人员不足的问题，研究如何育人、留人、为己所用。
（2）现场指导培训的步骤是:我讲给你听—我做给你看；你复述给我听—你做给我看；我发现你没有明白和不正确的地方—我再次讲解和示范；你反复练习—我追踪观察。
（3）留住员工最有效的手段不完全是薪水，他们也有自己的尊严和理想，他们也渴望被尊重，他们也渴望有发挥和表现的机会，他们也希望收获和体验成就感，企业和管理者要尊
重和利用他们的愿望，提供机会给他们，引导他们通过优质高效地完成工作来实现他们的愿望，从而融入团队。简单而严厉的命令和不耐烦的指责只会让你的员工离开你。
（4）在员工或小的工作团队取得成果或工作进展时要记得鼓励，甚至是奖励，不光是精神上的，物质上的也要，比如聚餐庆祝、集体活动等。在下属出现失误时不要一味指责和埋
怨，与他一起心平气和地查找原因和对策，对他、对你都有很大的好处。
（5）利用优势，利用员工现有的优点，而不是克服他的缺点，我们是用人，不是改造人。
7.过程控制是优质低耗的关键
例1.在制袋工序发现很多袋子上有油墨点，很多同仁的结论是印版运转中遮挡防护做得不好，油墨溅上薄膜。那么，添加油墨和稀释剂时落差过大，过猛地搅拌，油墨循环桶内的
油墨抽干后泵上去的是空气……又会怎样呢?
例2.在复合生产顺利的过程中突然断膜，停机处理后再起车，如果先启动了主机，接着才启动烘箱加热器，出厂的产品会出现什么问题?
例3.制袋生产了一批真空袋，品管说测试封口强度合格，可客户使用发现整批固定位置出现约1～2cm是假封，制袋人员说缺陷部位烫压花纹很漂亮，怎么会这样?
（1）以“结果导向”检查生产和检验的全过程，可以避免大量缺陷品出现。方法为:准备—确认—起车试产—全面检查—试产—首检—正式生产—全面检查—调整—再检验—正常
运转—持续观察机器运行和产品质量……
（2）过程控制不仅仅只关注机器和材料的状态，人的正确操作和仔细检验也很重要，一段时间的生产顺利往往会使生产人员疏忽检查机器和产品。
（3）实行标准化作业，“品质是制造出来的”，按照标准全过程的控制和检查比品管抽验更重要，质量承诺“不接受缺陷品—不生产缺陷品—不传递缺陷品”。
8.注重改进和创新
（1）征求改进意见要毫不犹豫，但实施前要三思而行。学会问三个问题:这个措施实施后一定能有改进吗? 实施这个措施后会不会带来新的问题? 还有没有更好的措施?
（2）运用现场统计的结果识别现有偏低的标准，及时修订提升目标。
（3）长期使用的方法不一定是最好的方法，敢于怀疑现状，寻找创新的机会。
（4）现在没有出现问题，不代表永远没有问题，在问题出现之前先预测可能会有哪些问题发生，提前考虑相应的对策，一旦发现问题就可以及时处理。
（5）经验往往有一定的时效性，不能迷信权威。客户的意见和抱怨就是我们改进和创新的机会和方向。
（6）更好的质量、更高的合格率、更高的效率是现场主管永远要追求的目标。
9.成本控制
（1）时间成本
算一算一个工序每班多少人，每个班需要支付多少工资、水电费用，这些费用在单个产品的成本里占的比例是多少，计算按照什么速度生产才能把这部分成本所占的比例降下去。
控制时间成本就是在控制人工成本，时间是一分一分地流逝的，钱是一分一分地赚来的，想办法提高工效，限制加班。合理人工费用=(销售收入×30%) ×25%～30%。
（2）材料成本
现场作为材料使用单位，虽不能通过降低单价或扩大外包的方式降低采购成本，也不像研发部门通过研发高附加值产品来增加利润，但是现场可以通过研究取料合理化来降低损耗
，如边角料节省，残料利用等。还可以借助质量管理来提升良品率而降低材料成本。
（3）制造成本
除上述的人工成本和材料成本外，水、电、燃料等能源费用，设备与工装维修费用，厂房与设施的修缮费用等也是可以控制和节省的。
国产部件能完全适用的决不买进口货;可用废旧材料制作的构件决不用新材料;可修复的部件决不随意丢弃;半天的工作量决不用一天完成。
四、结束语
现场管理其实就是抓质量管理，其最终目标是汇集企业中全体人员的经验、智慧与力量，灵活运用组织系统和各种可用资源来促进企业内所有人、事、物的质量改善，从而全面提高各部门的管理水准。
只要企业重视，主管得力，通过现场管理的推行，一定会冲击落后的质量观念和暂时落后的执行人员。最终达到全员意识统一，沟通顺畅，配合默契，从而整体提升公司业务水平和产品质量，使企业走向成功，走向辉煌！
