利润从何而来——浅谈软包装材料精益化管理

   一、软包装材料行业的困境
    最近，石油价格上涨，塑料价格一路飙升，纸张价格只涨不跌，人民币又在升值。总之，什么都在涨，只有客户下单采购的胶袋、纸箱、纸板、彩盒等等包装材料价格不升反
跌。
    此外，我们身边的投资环境也已今非昔比，况且现在的员工法律意识也强了，按照《劳动法》、《劳动合同法》讨价还价。而软包装材料行业的利润，算是相当透明的，简直是无利
可图了。所以，得找办法，走出困境。
    二、利润 成本价格 销售价格三者的关系
    看看下面的三个公式有什么不同：
公式一： 销售价格-成本价格=利润
公式二： 利润=销售价格-成本价格
公式三： 销售价格=成本价格+利润
    这三个公式，只不过是等号两边位置的调换而已，是同一公式的不同写法，没有任何不正确的地方。我们可以这样理解:
公式一，它表示销售价格应该定在多少。也就是说，销售价格定为多少，才能够在销售价格减掉成本价格后仍然有利可图。
公式二，它表示利润等于从销售价格中减去成本价格，表面上来看，只是公式一的变形而己，从数学观点来看，没有多大的区别。
公式三，它表示销售价格等于成本价格与利润之和。从数学计算的角度来讲，与前面的两个公式完全一致。只是对公式一进行了位置调换，由减法变化成了加法。
    事实真是这样吗？不妨换一种考虑问题的角度，来看上面的三个公式：
    公式一，这个销售价格是指存在竞争对手的条件下，或者说有同业竞争的情况下，销售价格应该由第三方即客户来决定，这样一来，其利润也是由客户来决定的。也就是说，  
  如果实际上我们生产胶袋或纸箱的成本是160元的话，销售价格是200元，那么利润就是40元。
    公式二表达的意思是我们期望产品生产出来以后，不管怎样我要得到40元的利润，也就是说，40元的利润是我的生产目的。为了这个数字，本来可以以200元销售出去的胶袋或
纸箱，我不惜在胶袋或纸箱上使用防伪油墨等附加条件作为卖点来卖到240元，这样，利润确实达到了40元，可是生产成本却增加到了200元，生产就变成了一件非常随意的事情。
    公式三表面上看，似乎是公式一的变种，但意思却大相径庭。如成本价格是200元，为了得到40元的利润，这个数字也许是个合理的利润值，必须要以240元的价格来销售。如
果价格卖不到240元，那么就没有多少利润可言了。所以，我们可以假设这个售价是合理的。但是客户的反应又是怎样的呢？或许他们会认为只有傻瓜会出这种价格买这样的东西，
“同样的东西到别的厂家买，只要200元就足够了”，如此一来，我们就没办法实现我们的利润，也就是说我们无利可图了。
既然我们的价格是由客户来说话，那么，我们只能用到公式一了，从生产上来降低成本价格。
    三、认识浪费
    就拿胶袋厂来说吧，在现场，我们可以看到这样的一幅画面：车间的墙壁上，写着（挂着）5S的“整理 整顿 清理 清扫 素养”横幅标语。在车间的通道边，这边是胶料放置
区，那边是烘料混料区，再过去就是塑胶吹膜机的工作区，还有塑胶薄膜放置区等，这些区域都摆满了物品。
    这有什么不妥吗？
    首先，我们要明白；什么是浪费？按照精益化生产管理的原则：超过客户需求的、生产所必需的任何设备、材料、场地及人工都是浪费。换句话来说，就是站在客户的角度来
看工厂的库存物料、生产、员工的动作、搬运、产品的品质以及管理等等，这些活动是不是值得客户付钱。
上面说到的浪费与我们生活中的浪费是两个完全不同的概念。有一位在德丰胶袋厂的朋友曾对我这样讲，为了帮老板节约生产成本，他把因质量不符合客人要求而挑选出来的、那
些印刷了文字或图案的胶袋，将印刷部分剪掉后，再投入碎料机中重新碎料，然后按比例掺入新料中再次利用。从表面上来看，似乎也是节约原料成本，降低浪费的一种方法。而
事实上，我认为他没有从源头上去杜绝浪费，从根本上解决工厂的浪费问题。
    那么，什么是根本性的问题。我们还是返回到现场吧！仓库现场——那里堆放了很多PP（聚丙烯）、PE（聚乙烯）、PO（环氧丙烷）、PVC（聚氯乙烯）等胶料，这些胶料并不
是马上就要用来生产胶袋的（1、库存的浪费）。生产现场——我们看到已经混好、烘好的PP料正在等着加到料筒中（2、等待的浪费），由于空间不多，这些放置在吹膜机旁边的胶料又要找个地方存放，搬运工就去找叉车（3、动作的浪费），叉车找来后，就将胶料挪到那个新地方（4、搬运的浪费）。
    如果按照客户下达的订单，0.04x10x13 cm 的PP胶袋需要5,000个，要求是1月15日交货，而工厂在1月10日就已经完成了，且生产了6,000个（5、生产过剩<过快>的浪费）。又比如有个客户下了一个0.05x6x8cm PE胶袋10,000个的订单，按客户要求是1月12日交货，但由于受市电紧张，错峰用电，啤工、调机员个人素质等客观原因影响，为了按时交货，大家拼命赶货，没有很认真地去把好质量关，结果有1,500个是不良品（6、生产次品的浪费）。或者由于物控计划部的物控员不熟悉仓库的存料情况,稍不注意，就少备了仓存的胶料，而导致10,000个PE胶袋的订单不够原料生产，只能够生产9,000个胶袋，又要重新下单采购PE胶料，再来重新烤料，调机生产（7、因计划不周而造成的误工浪费）。 在开机的时候，调机员花了1个多小时调机，才能使吹膜机正常生产，而用来调机的胶料因烧胶等原因又不能二次利用（8、加工本身的浪费）。 看看！在我们的现场，这些都是司空见惯的事，然而就是这些天天见到的事，在消耗我们的成本，降低我们的利润。 
    （一）削减库存
    出现问题的关键点已经找到，那么就要想办法把浪费消除掉。从笔者多年现场管理的经验来讲，消除浪费的入手点，应该是从削减库存开始。只有通过逐步削减库存，才能从源头上消除问题、解决问题。
所谓库存，就是存放于仓库或生产现场的原材料（塑胶厂是胶料，纸箱厂是原纸等）、半成品、成品。如果这些物料没有及时流到下一道工序参与生产，而是在等待中，那就是库存的浪费。
    库存的主要作用是为应付客户订单需求的突然增加而准备好的物料。而安全库存是能够让工厂本身或者供应商的生产出现问题时，暂时应付困难而多准备的物料。殊不知，这个库存就将大量的资金积压在仓库或生产现场，而没办法周转，同时要花费大量的人力管理和空间储存成本，如果不及时处理，就像滚雪球一样，把资金永久占用。
从上图我们可以看到，在实施精益化生产时，当我们的高层通过方案要求降低库存后，一般会采取以下几个步骤：1）“强迫”技术部门把生产切换的“准备作业” 时间减少，而准备时间的降低为频繁切换提供了可能，同时就“强迫”实行人员的弹性化管理，因而“带来”了生产批量的缩小，生产批量的缩小又会“带来”生产周期的降低，生产周期的缩短又“带来”了产品出货次数的增加，出货次数的增多又“强迫”减少纸上作业（采用无纸化信息沟通）和“强迫”物料搬运次数的减少、移动距离的缩短，从而降低了运输成本
。同时生产周期的缩短还“带来”了物料预测和计算正确性的提高，“带来”了生产计划的准确性提高，从而加强了生产排程的稳定性。2）“强迫”各部门之间进行沟通，形成了良性的团队意识。3）“强迫”生产现场管理的规范化，提高产品的生产品质和各工序间的品质，保证上道工序的不合格品不会流入到下道工序，也提高了员工的品质意识。工序品质的提高“强迫”设备维护部门实行全面设备维护（TPM），确保生产部门设备的正常运作……经过这么一系列复杂的连锁反应，整家工厂或公司的各个部门都跟着动起来了，所有的改变都在围绕着“降低库存”而进行，并成为一条主线。
    随着库存的减少以及其他各种浪费的减少，这种活动不仅仅是带来成本的降低，而且更重要的是，生产周期也获得了缩短,品质状况得以改善，从而带来了订单的增多。
    （二）杜绝生产过剩
    在浪费里，生产过剩是万恶之源（生产过剩可以分为生产过快和生产过多），为什么这么讲呢？
    在每家工厂或公司里，不管是老板还是高层管理人员，大家都认为“今天有足够的时间，所以就把明天的货也提前做好了”，“觉得材料有多余的，就顺手把货都做出来了” ，不管客户有没有下订单，也不管生产计划和物料控制部门的计划如何制订，生产部门一味地按自己的想法去做事，好像这样做出来的产品，会给老板节约大量的生产成本，根本没有人去制止这种行为。而事实上，这种做法掩盖了很多事实真相。如产品生产出来后，要派员工去搬运，要找地方存放，还要派仓管去记数、标识，原材料已经被占用，还要另找包装材料防护，同时要提前支付员工工资等等。
为杜绝生产过剩带来的浪费，我们将如何做才能解决生产过快或过多的问题呢？
    生产现场是出现问题和解决问题的最佳场所，同时是影响利润增减的地点，根据精益化管理的原则，欲想控制生产现场的生产进度和生产数量，就必须采取“单件流”作业和U型生产线布局的生产管理模式，才能使生产产品的周期缩短。
那么，什么是单件流，什么是U型生产线呢？
    所谓 “单件流”，有人称之为连续流、一个流，其英文是One Piece Flow，在精益大师沃麦克主持的美国精益研究院LEI编著的精益词典《Lean Lexicon》中是这样描述的： “每次生产和移动一个（或一个小的、固定批量的）工件，使得工件尽可能连续地通过一系列的加工步骤，并且每一步都刚刚在下一步需要的时候完成。连续流可以采用从移动式装配线到手工转移的生产单元等多种方式实现。连续流也称为一个流、单件流和完成一个走一个等等”。而这种生产方式则称为单元生产（Cell Production）。 我们可以这样理解，单元生产是依照客户订单数量的多少，由若干条小型生产线灵活机动地组合起来，为完成既定的生产任务而采取的一种方法。这种方法可以像细胞分裂一样， 增加单元；也可以像细胞死亡一样，减少单元。单元生产的方式必须具有明显的三个特点：
1）机器设备与工具按照工艺顺序进行流水化布局；
2）员工是多能工，能够一人操作多个工序；
3）工序间的在制品最少，采用一个流。
而U型生产线则是单元生产线布局的形象写照。
    为了缩短工序间的距离，减少工序间的传递时间，在生产现场，我们把生产线布局成U字型，并在U字型内部形成一个一个的小单元，按照工序要求，把原材料从入口位置开始投入，成品从出口位置流出，物料按一个方向流动，圆满地实现单件生产的目的。
    基于以上理论，我们通过IE（工业工程）工程师利用秒表等工具对每个生产工序进行数据量测，然后根据员工的熟练程度等因素，将生产工序和员工的动作制作成标准化的文件，使生产工时在我们的掌控之中，确保生产成本最小化。同时，我们还必须通过看板和拉动式生产手段，以每天甚至每小时的生产情况进行生产效率评估，确保依订单量而生产，确保在必要的时间，按照必要的数量，生产必要的产品。只有这样，才能全面消除浪费，获取最大利润。
在此需要说明的是，浪费在我们的现场是随处可见的，并且是互相依存的，只有改变管理理念，由福特的大批量生产管理模式转变为丰田的精益化生产管理模式，并加以持续改善 ，我们的工厂或公司才可以从困境中走向辉煌。